Führung ist im Wandel und in ständiger Weiterentwicklung. Die Idee, dass eine Person den "ganzen Laden" nach eigenem Ermessen und Gutdünken führt, ist so antiquiert wie die Dampflokomotive. Diese hatte ihre Berechtigung, Wichtigkeit und Richtigkeit. Wir haben uns weiter entwickelt, wir leben anders. Was bedeutet das für die Führung?
Tolle Idee und Theorie
Die Komplexität der Aufgaben nimmt immer weiter zu, und die Menschen die diese Aufgaben bewältigen entwickeln sich, in unterschiedlicher Geschwindigkeit und mit unterschiedlichem Tiefgang. Es ist eine coole Idee, eine Führungsebene zu installieren, in der es mehr als eine Person gibt! Eine Ebene in der man gleichberechtigt ist, sich auf Augenhöhe trifft, in der alle Beteiligten in deren sozialen Fähigkeiten top sind, und zur Potentialentfaltung der Systeme die sie führen beitragen wollen. Der Trend: weg von einer "einsamen Spitze" die streng hierarchisch Entscheidungen fällt, ist weiterhin ansteigend, und aus systemischer Sicht sehr zu begrüßen.
Facts aus der systemischen Beratungspraxis
Seit dem Auftreten der Idee einer kollegialen Führung, beobachten wir in unserer Beratungs- & Consultingpraxis einige prinzipielle Effekte, die im Folgenden aufgelistet und kurz skizziert sind:
> ONLY THE BEST
Die sozialen Fähigkeiten die eine Führungsperson haben "muss", werden in allen Unternehmensgrößen immer wieder betont. Seit Jahren ist diese Erkenntnis etabliert. Jedoch werden in 2 von 3 Fällen die fachlich besten Menschen in das kollegiale Führungs-Team geholt.
Aus- und Weiterbildungen zu den gewünschten, sozialen Fähigkeiten in denen es sehr oft um Methodenkompetenz und Leadershipstatus geht, gibt es zur Genüge. Was übersehen wird, ist die "Bildung eines Menschen". Die innere Haltung zur eigenen Funktion, und den Menschen die geführt werden sollen. Wer bildet die jungen, aufstrebenden Menschen aus? Auf diese Frage bekommt man nicht selten ein Achselzucken, auch weil es kaum eine gefühlte Kompetenz dazu gibt dies umzusetzen. In den letzten Jahren haben sich die Assessments dazu drastisch verändert. Anstatt kunstvolle Powerpoints zu präsentieren, werden Gespräche mit daraus entstehenden Fragestellungen veranstaltet. Es gibt also bereits die Assessments jedoch nicht wirklich zielführende Ausbildungen dazu, denn diese würden im Alltag der Protagonisten stattfinden. In den unseren Leadership Lehrgängen wird häufig die Frage gestellt. "Wieviel Vorbereitungszeit sollte man denn für ein effektives Jahresgespräch einplanen." Meine Antwort dazu: "364 Tage." Das ist jene Zeit die man braucht um MitarbeiterInnen kennen zu lernen, und die eigene Haltung dazu, zu reflektieren." Das funktioniert nicht ohne ausreichende soziale Kompetenz und die Fähigkeit sich selbst zu führen.
> DECISIONS Eines der wesentlichen Parameter einer kollegialen Führung bilden die angewandten bzw. gelebten Entscheidungsprozesse. Hier zeigt sich in den meisten Fällen, trotz der gewünschten Heterarchie, eine Hierarchie innerhalb des Gremiums. Sehr oft bestehen kollegiale Führungsteams aus Bereichs- bzw. AbteilungsleiterInnen mit enormer, fachlicher Kompetenz in deren Bereichen. Das kann dazu führen, dass "für den Bereich" gekämpft wird; ".... damit unser Bereich nicht unter die Räder kommt..." , "... damit wir weiterhin so ein gutes standing intern haben..." . Manchmal offen ausgesprochen und manchmal als hidden agenda gelebt, sind solche inneren Haltungen nicht wirklich förderlich für einen gemeinsamen Beratungsprozess, der sich auf Gleichwertigkeit, und auf einer gelebten Kultur von " Begegnung auf Augenhöhe" bezieht. Es kommt unweigerlich zu hierarchischen Strukturen. Entweder wechselt dabei die "übergeordnete Instanz" innerhalb des Gremiums, je nachdem über welchen Fachbereich gerade gesprochen wird, oder eine Person ist dort ständig in einer hierarchischen Präsenz. Dies kann aufgrund von rhetorischen Fähigkeiten, aber auch durch prozessorientierte Fachkenntnis bzw. gesteigertes Wissen über unternehmensinterne Zusammenhänge geschehen.
Ein Führungsgremium, das die vollen Potenziale ausschöpfen will, braucht eine enorme Kapazität an Reflexion und ständige Adaption. Das kann und will nicht jeder...
> TO BE OR NOT TO BE Status ist oftmals wichtiger als echte Heterarchie: Teil einer modernen, kollegialen Führung zu sein, ist für manche Menschen sehr wichtig, und dabei wird es dann belassen. Manchmal wir das sogar von übergeordneter Stelle lanciert: "Du kannst Teil des Führungsteams sein, keine Sorge du musst nichts tun." Mehr als einmal ist ein Satz mit diesem prinzipiellen Inhalt gehört worden. Hier wird mit dem sozialen Status gespielt, und nicht wenige Menschen belassen es dabei. Die Chance in einem elitären Kreis mit dabei zu sein, ist ausreichend. Eine Hierarchie innerhalb der Führung ist hierbei sogar nötig und wird als Kultur gelebt. Entscheidungsprozesse sind etabliert, unternehmensinterne oder öffentliche Auftritte werden inszeniert.
> CONTROL IT
Sehr oft sind FK aus der übergeordneten Ebenen Teil in einem kollegialen Führungsteam: was sich im Sinne von #newwork & #systemischen #Leadership widerspricht bzw. selbst aushebelt. Entscheidungsgrundlagen und Argumente dafür gibt es ausreichend, von finanziellen Aspekten bis hin zu kurzen Wegen. Aus systemischer Sicht werden in so einem Setting jedoch Potenziale vernichtet. Konsequenterweise müsste sich ein Bereichsleiter der gleichzeitig Abteilungsleiter ist, selbst führen. In der Funktion als BL müsste er/sie die Fähigkeiten und Potenziale der AL im Auge haben, und diese zu neuen Ufern begleiten. Das wär so als würde sich ein Chirurg selbst am Blinddarm operieren... Wir haben alle unserer blinden Fleck, den wird ein Mensch der sich von einer höheren Ebene aus selbst führen soll, nicht erkennen. Da wird er/sie sich talentiert drum herum bewegen - allora Potenzial versemmelt.
> REMOTE
Seit 2020 sind wir alle mehr oder weniger dazu gezwungen die Möglichkeiten der Remote Tätigkeiten zu nutzen. Dabei ändert sich einiges für unser Gehirn. Vieles was in der Wahrnehmung, und der Verarbeitung derselben, in all den Jahren zuvor erlernt wurde, musste neu gelernt werden (verstärkte partielle Wahrnehmung, verstärkte Physiognomie, reduzierte Körpersprache,...) Es wurde sehr oft verabsäumt in die veränderte "Umgebung" eine angepasste Gesprächs- bzw. Meetingkultur anzupassen. Das hat wiederum dazu geführt, dass die Remoteführung mit einer neuen Herausforderung belegt wurde, und die dazu passenden Probleme auch schnell identifiziert wurden. "Das ist jetzt nur so weil wir mit den Computern miteinander sprechen...." "Das wäre nicht so, wenn wir uns sehen würden." Nach einer genaueren Betrachtung, kam jedoch jedes Mal dabei heraus, dass die Symptome on- & offline genau die Selben waren. Remote schafft selten neue Probleme, es verstärkt die Themen (durch oben beschriebene Faktoren) an denen ein Führungsteam ohnedies laboriert.
by the way: es gibt auch unzählige Beispiele,
bei denen das Remote setting zu ungeahnten
Effizienzsprüngen führte,
aber das ist eine ganz andere Geschichte!
Symptom oder Lösung
Ob nun die Idee einer kollegialen Führung ein Symptom für etwas ist oder die Lösung für Probleme, wird von Fall zu Fall neu zu bewerten sein. In jenen Unternehmen in denen man "einfach Mal was Neues" macht/probiert kann es vorkommen, dass dies auch ausgezeichnet funktioniert, zwar mehr zufällig aber es funct, und wenn man daraus auch noch die passenden Lehren zieht, dann steht einer zukunftsfähigen Entwicklung nicht viel im Wege.
Es gibt allerdings auch solche Unternehmen in denen deutlich sichtbar wird, dass die Installation einer kollegialen Führung, eher der Idee entspringt noch mehr Kontrolle auszuüben, und unter der Verwendung passender Argumente dies auch noch voran getrieben wird. Hierbei wird man also nicht umhin kommen ein Symptom zu erkennen, das die dahinter liegende Ursache sichtbar macht. Funktioniert so ein Setting? - Leider ja, weswegen sich Verantwortungs-trägerInnen keine Fragen dazu stellen, die zu einer Weiterentwicklung führen. Funktioniert das dauerhaft bzw. langfristig - nope. Irgendwann kommt es zum vermehrten Auftreten von Symptomen die auch immer schmerzvoller werden. Immer wieder gibt es die Chance sich Fragen zu stellen die eine Veränderung herbei führen. Es werden hoffentlich die passenden Fragen sein.
SOLUTIONS
S - Hinterfragen - was bedeutet kollegiales Führen überhaupt, welche Konsequenzen hat so ein Modell? Hat das Unternehmen die erforderliche Systemkultur dazu (bezogen auf Menschenbild, #Werte UND der Umsetzung all dessen was auf einem Papier steht)? Wird der Entwicklung von Menschen innerhalb einer definierten #Zugehörigkeit, die angemessene Achtsamkeit zuteil? Gibt es so etwas wie einen "Personal Masterplan", der weit über Zielvereinbarungen innerhalb eines Jahresgespräches hinaus geht? Ist es überhaupt sinnvoll, das kollegiale Führen in die Unternehmenskultur mit einzubinden, oder folgt man damit nur einem "Trend", einem "Hype", einem "must have"?
S - Menschen sind in Führungsfunktionen zu berufen, die aufgrund ihrer #socialskills in der Lage sind, die Potentiale anderer Menschen zu erkennen, und dessen #development mit passenden Maßnahmen zu unterstützen. Haben diese auch die erforderliche systemische Reife um dies um zu setzten?
S - wer nicht will findet Gründe, wer will findet Möglichkeiten. Die Idee, dass es finanziell nicht möglich ist die Doppelfunktion einer Führungskraft auszusetzen, und stattdessen eine "saubere" Struktur zu etablieren, ist an sich das Problem. Es gibt genügend Beispiele wo dies exzellent möglich geworden ist, WENN... - wenn die Verantwortlichen die übergeordnete Idee der Kontrolle, und manchmal auch den gelebten Zwang zur Kontrolle, aufgegeben haben und neue Überzeugungen etabliert worden sind.
- Leadership work on your mindset!
- Man muss ja nicht alles glauben was man denkt :-)
S - Wertschätzender Umgang - wie geht das? Wenn es um die Reduzierung von Status denken und Statushandlungen geht, spielt der Faktor #Wertschätzung eine ungeahnt große Rolle. Auf die gern gestellt Frage: "Wie wird den Wertschätzung in ihrem Unternehmen gelebt?" bekommt man nicht nur höchst unterschiedliche Antworten, sondern manchmal auch gar keine. Wir Alle brauchen Wertschätzung, aber nicht alle wissen woran man diese eigentlich erkennt. Sehr oft wird diese mit Leistungsanerkennung verwechselt, oder mit Geld, oder mit Verantwortung, oder einem ausgesprochenen Lob.
Wertschätzung hat so viele Facetten, wie es Menschen in einem Unternehmen gibt. Wertschätzung basiert auf der Würde des Menschen. Führung sollte sich dessen im Klaren sein und sich erstmal mit der eigenen Würde beschäftigen.
Klingt erstmal schwierig wird, mit der Umsetzung und der einhergehenden Routine, aber leichter und zu einem echtem Erlebnis - Tag für Tag.
Leadership ist Arbeit VON, FÜR und MIT Menschen. Das macht das Führen so großartig! Keep on going!
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